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一面是大量的高素質(zhì)管理型人才，一面是大批具有專業(yè)技能的藍(lán)領(lǐng)員工，只有形成一個(gè)穩(wěn)定而融合的“二元文化”，讓不同特質(zhì)的人各司其責(zé)、更盡其力，公司才能真正實(shí)現(xiàn)有品質(zhì)的成長。

發(fā)布于：2010-8-4 來自：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論

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從1996年我辭職成立貨運(yùn)公司到今天，德邦物流已經(jīng)走過了十幾年。這幾年中國物流業(yè)進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的“黃金周期”，德邦可謂是趕上了好時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)之初公司人手少，身為老板的我經(jīng)常要跟車搬貨，時(shí)至今日，德邦物流的管理團(tuán)隊(duì)有時(shí)還會(huì)和員工一起搬貨，我們還準(zhǔn)備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項(xiàng)制度固定下來。

自購車輛自組車隊(duì)、自建營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、自行培養(yǎng)人才，是我們比較獨(dú)特的商業(yè)模式。比如零擔(dān)物流企業(yè)中，大多數(shù)運(yùn)輸車輛都是租來的或掛靠的，但是我們認(rèn)為這樣對(duì)車輛運(yùn)輸質(zhì)量沒有掌控力，更沒辦法很好地實(shí)現(xiàn)安全、快捷、精準(zhǔn)的客戶服務(wù)，于是就掏錢自行購置車輛。前幾年物流地產(chǎn)開始火的時(shí)候，我們也是拿錢去買車而不是買地，因?yàn)樵谖覀兛磥恚銚?dān)物流服務(wù)質(zhì)量提升靠的是車而不是地。

德邦目前遍布全國的800多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都是自主開設(shè)，沒有加盟網(wǎng)點(diǎn)，因?yàn)榧用四Ｊ讲缓帽ＷC運(yùn)營質(zhì)量。再比如自行培養(yǎng)人才，德邦提倡招聘應(yīng)屆畢業(yè)生而不是去其他公司挖人，在公司發(fā)展初期我們也曾考慮過招聘同行，但是一來國內(nèi)的物流行業(yè)缺乏人才積累;二來在實(shí)踐工作中我們發(fā)現(xiàn)：有經(jīng)驗(yàn)的物流員工來到德邦，上手快，會(huì)給德邦帶來貨量和客戶，但在以后的發(fā)展中他就會(huì)按照自己以往的經(jīng)驗(yàn)，按部就班，而缺乏改善力和創(chuàng)新性。

向下兼容的管理人才

在一些人心目中，國內(nèi)物流行業(yè)可能還處于缺乏“技術(shù)含量”的粗放式管理階段，但是德邦物流卻希望走網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升公司信息化建設(shè)。德邦已在上海、廣州等地推廣rfid技術(shù)，經(jīng)過掃描槍進(jìn)行電子配貨，大大提升了裝貨效率。

物流現(xiàn)代化需要我們有大批高素質(zhì)、專業(yè)性強(qiáng)、懂現(xiàn)代管理的人才，但是與此同時(shí)，我們也希望德邦的管理者能把“二元文化”融會(huì)貫通。

今年，我和幾位公司高層搬了一次貨，頗有感觸。根據(jù)德邦物流的規(guī)定，要求理貨員不能坐在貨物上，員工不能“摔”，而是要“放”運(yùn)貨的板子。但是在搬貨的過程當(dāng)中，我們也能感受到在勞動(dòng)強(qiáng)度大、壓力大的情況下，理貨員的某些做法其實(shí)很能理解——當(dāng)時(shí)連我都累得直想坐在貨上。

我們在倉庫中也為員工安排了休息場地，但是距離搬貨的位置有二三百米遠(yuǎn)，理貨員在工作中也有可能是隨時(shí)待命的狀態(tài)，所以他們可能不一定會(huì)走過去休息。這也在督促我們思考，怎么改善這種情況?如何制定出既明確規(guī)范又人性化的標(biāo)準(zhǔn)?這要求我們的管理隊(duì)伍真正對(duì)一線的工作有很詳細(xì)的了解、能夠從一線員工的角度考慮。

我們計(jì)劃把這項(xiàng)制度固定下來：讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月抽出半天時(shí)間參加一線勞動(dòng)，讓管理團(tuán)隊(duì)洗車、擦儀器，他們也許就會(huì)對(duì)“6s管理能不能搞，以及該怎么搞”有更深刻的了解。

在我們看來，在中國物流發(fā)展的快速階段，我們更多的是要做改善型、創(chuàng)新型的工作。大學(xué)畢業(yè)生雖然缺乏經(jīng)驗(yàn)，剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作，真正成長起來需要3-5年培養(yǎng)時(shí)間和投入大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、創(chuàng)造力強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)也較強(qiáng)，他們會(huì)想著怎么去改善服務(wù)環(huán)節(jié)。

我曾經(jīng)作過這樣一個(gè)比喻，應(yīng)屆大學(xué)生加入企業(yè)就跟初戀差不多，更容易接受企業(yè)的文化，如果員工在五六個(gè)企業(yè)工作過后再加入德邦，牢靠性方面可能就有點(diǎn)牽強(qiáng)，從大學(xué)里面直接招聘，員工會(huì)有更高的忠誠度。

許多剛加入德邦物流的大學(xué)畢業(yè)生、大專畢業(yè)生，都會(huì)主動(dòng)選擇從理貨員、司機(jī)等一線工作做起，德邦物流現(xiàn)在有近千人的大專司機(jī)、大專接送貨員。有人會(huì)說我們這是大材小用，不少員工也想不通，覺得自己接受了高等教育，還是要做“藍(lán)領(lǐng)”的工作。

其實(shí)，大專理貨員、大專司機(jī)提供高質(zhì)量的工作，是社會(huì)發(fā)展的必然，而無論是對(duì)文職還是非文職的員工，我們都有非常順暢的上升通道。比如儲(chǔ)備干部制度，通過競聘，優(yōu)秀的員工將得到優(yōu)先提拔、優(yōu)先使用，還有專業(yè)技術(shù)類通道和管理通道，并保證有不少于25%的管理崗位任命名額給非文職類員工。

德邦物流還有一個(gè)明顯的優(yōu)勢就是發(fā)展速度快，有60%的年增長速度，這意味著大學(xué)畢業(yè)生在德邦能得到更多于同齡人的鍛煉機(jī)會(huì)和晉升空間。普通員工可以很快成為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運(yùn)作場地經(jīng)理，2-4年之后成為區(qū)域經(jīng)理，這時(shí)公司就會(huì)給他配價(jià)值12-13萬元的車，3-5年后可能成為總監(jiān)，接下來可能會(huì)成為大區(qū)總經(jīng)理。我們這里就有2007屆大學(xué)畢業(yè)生，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的江蘇運(yùn)營大區(qū)總經(jīng)理，管理著一個(gè)省的業(yè)務(wù)，而他完成從起初的統(tǒng)計(jì)員到大區(qū)總經(jīng)理的四級(jí)跳，只花了20多個(gè)月的時(shí)間。

伴隨著現(xiàn)代物流的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等要求，中國物流企業(yè)還需要相當(dāng)大的努力，現(xiàn)階段的物流發(fā)展具有很鮮明的“中國特色”，這就需要大批有創(chuàng)新力的高素質(zhì)人才，完善、整合供應(yīng)鏈的每一個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)。德邦物流已經(jīng)慢慢嘗到了自行培養(yǎng)人才的甜頭：這些大學(xué)生積淀越多，德邦物流的競爭力就越強(qiáng)，他成長的過程，也是企業(yè)競爭力提升的過程。這些招聘來的大學(xué)生，可以為公司三年、五年甚至十年之后的人才梯隊(duì)建設(shè)做準(zhǔn)備;培養(yǎng)大專生司機(jī)和接送貨員，也是基于將來服務(wù)質(zhì)量的提升考慮。

“藍(lán)領(lǐng)”人才保留計(jì)劃

對(duì)于基礎(chǔ)崗位員工的管理是對(duì)所有企業(yè)管理水平的最大挑戰(zhàn)。德邦物流的很多非文職員工，都是80后、90后年輕人，他們對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度非常敏感，這就要求我們企業(yè)也要向信息化轉(zhuǎn)變，提高效率，降低對(duì)基礎(chǔ)勞動(dòng)力的依賴：一方面要改善基礎(chǔ)崗位工作者的人員結(jié)構(gòu)，向高素質(zhì)人才轉(zhuǎn)變;另一方面培養(yǎng)敬業(yè)的基礎(chǔ)崗位員工，讓他們充分享受公司的福利和培訓(xùn)，不僅要講求高效，還要更舒服、強(qiáng)度更低、更有榮譽(yù)感。提倡職業(yè)榮譽(yù)感，我想這也是物流行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。

在歐洲，我看到很多司機(jī)非常愛護(hù)自己的車，一天擦幾遍車，戴著汽車輪胎形狀的耳環(huán)和汽車模型的項(xiàng)鏈，對(duì)于從事司機(jī)這份職業(yè)非常自豪，但在現(xiàn)階段的中國，物流業(yè)的司機(jī)和理貨員關(guān)心得最多的還是工資、獎(jiǎng)金和福利——這是中國國情的必然，但是這種差距該如何調(diào)整?如何能培養(yǎng)非文職工作人員的職業(yè)榮譽(yù)感?我們覺得，在工作環(huán)境、待遇、人性關(guān)懷方面，讓員工有對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感是很重要的切入點(diǎn)。

我們有一個(gè)“親情1+1”的項(xiàng)目：公司每月出100元，再從員工工資里扣除100元錢，由公司寄200元給員工的父母，如果按一萬名員工計(jì)算，德邦每年在這個(gè)項(xiàng)目上的投入逾千萬元，但是它很受父母的歡迎。他們有時(shí)會(huì)打電話叮囑孩子：“你就在德邦好好干吧!”——增加了員工的歸屬感。

就以物流行業(yè)來說，為什么國外物流公司的員工令人羨慕?很大原因在于國外物流公司的工作環(huán)境更好，試想一下：讓司機(jī)在四面漏風(fēng)、空調(diào)失效、車身到處都有磕碰的車?yán)餂]日沒夜地工作，很難讓他們有職業(yè)榮譽(yù)感;但是你讓司機(jī)開好車、保證他們的待遇，情況就會(huì)有所不同。再比如違章罰款，以往都是司機(jī)自己掏錢，但是公司后來考慮到，司機(jī)的違規(guī)也并不是出自本意，所以改由公司和司機(jī)各交一部分罰款。

由于司機(jī)這個(gè)群體走南闖北，不太好管理，我們建立了一整套科學(xué)的管理制度，比如針對(duì)以往油耗高(甚至可能是偷油)、過路過橋費(fèi)混亂的情況，改進(jìn)了考核和激勵(lì)制度：如果是低油耗的話，司機(jī)可以拿到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，這樣就加強(qiáng)了司機(jī)們的自律;公司還為司機(jī)提供了活動(dòng)基金，讓他們有空能聚在一起吃飯;設(shè)立了員工關(guān)系小組和員工熱線，員工可以打電話給自己信任的領(lǐng)導(dǎo)傾訴問題;還有家屬見面會(huì)，讓家屬充分理解司機(jī)職業(yè)的辛苦;為司機(jī)家屬建立應(yīng)急聯(lián)絡(luò)渠道——明確如果司機(jī)正在外地開車，家里有急事，家屬應(yīng)該去找哪位負(fù)責(zé)人，因?yàn)樵谀欠N情況下，家屬打電話給司機(jī)本人可能解決不了問題，反而會(huì)影響到司機(jī)的情緒，帶來安全隱患。

除了薪酬和人性化關(guān)懷之外，非文職人員也要考慮到其職業(yè)生涯，向技術(shù)性人才或者管理人才轉(zhuǎn)變。德邦物流的司機(jī)和搬運(yùn)工都要參加5類培訓(xùn)：技能、安全、企業(yè)文化、戶外拓展和軍訓(xùn)。我們認(rèn)為，作為一個(gè)司機(jī)，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護(hù)自己和他人。

考慮到非文職人員的工作強(qiáng)度問題，搞培訓(xùn)得想辦法激發(fā)他們學(xué)習(xí)的熱情，因?yàn)樗緳C(jī)和外場的工資是提成制的，參加培訓(xùn)工資可能會(huì)受到影響，為了保證他們既能積極學(xué)習(xí)，又不影響到他們的提成，我們一般給予參加培訓(xùn)的司機(jī)和外場10元/小時(shí)的補(bǔ)助。

在員工之家，我們特意放置了幾臺(tái)電腦，鼓勵(lì)非文職人員學(xué)習(xí)打字，如果一分鐘能打30個(gè)字就獎(jiǎng)勵(lì)200元錢，每增加10個(gè)字再獎(jiǎng)50元錢，效果挺好，我們有的搬運(yùn)工已經(jīng)能打到115個(gè)字/分鐘，并不輸給文職人員。

在工作中，我們的非文職人員有一半時(shí)間在與客戶直接接觸，他們的職業(yè)素養(yǎng)代表了德邦物流的品牌形象。他們對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，表現(xiàn)出來的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和專業(yè)性，對(duì)德邦企業(yè)品牌也是一種塑造和維護(hù)。在很多時(shí)候，他們也會(huì)發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力。德邦鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，2009年我們的員工總共提了4萬多條創(chuàng)新意見，其中，司機(jī)、外場和接送貨員大約提了1.4萬條。“小陶防霧安全燈”就是青島一名姓陶的司機(jī)提的建議：他建議將車輛的霧燈換成黃色燈泡或黃色燈罩，因?yàn)辄S色在霧天穿透性很好，可以提高行車安全。這不僅使他獲得了公司的獎(jiǎng)金，我們還以他的姓來命名這個(gè)創(chuàng)新方案。

統(tǒng)計(jì)顯示，在中國的物流行業(yè)，物流成本占到整體運(yùn)營成本的比例是18%左右，而國外只有10%，換句話說，中國物流行業(yè)的整體“生態(tài)系統(tǒng)”還不夠完善，包括我們零擔(dān)物流行業(yè)，整套體系和流程的標(biāo)準(zhǔn)都還在完善之中，所以我們未來的管理者，應(yīng)該是“能文能武”：既有一線工作經(jīng)驗(yàn)，理解一線員工辛苦;又有高素質(zhì)，懂得現(xiàn)代管理。我希望，德邦物流的管理者能夠把“二元文化”真正融會(huì)貫通。