創(chuàng)業(yè)教父：創(chuàng)業(yè)初期別想以量取勝
本文作者Paul Graham，著名的Y-Combinator創(chuàng)業(yè)孵化器的創(chuàng)辦人，人稱創(chuàng)業(yè)教父，指導(dǎo)過無數(shù)人成功創(chuàng)業(yè)。 在 Y-Combinator 創(chuàng)業(yè)孵化器里，我們最經(jīng)常給創(chuàng)業(yè)者的話就是：別想以量取勝。在一些即將成為創(chuàng)業(yè)者的人眼中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要么迅速爆紅，要么就消失：創(chuàng)業(yè)者做出些東西來，放到市場上，如果產(chǎn)品比較誘人，消費者就會像看到糧食的小老鼠一樣往夾子上跳：如果創(chuàng)業(yè)者沒有吸引人的東西，那么就不存在這樣的市場。 實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆紅靠的就是創(chuàng)業(yè)者的推動。即使是最早的那批用戶，也是靠創(chuàng)業(yè)者自己去宣傳才獲得的。就像是早期的手搖拖拉機一樣，要發(fā)動引擎，必須搖動它。引擎啟動之后，它就會轉(zhuǎn)下去，但是在此之前必須有一段費時費力的過程。 獲取用戶 最不能靠量來衡量的事就是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期人工獲取用戶。這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)者都要做的事。用戶不會自己跑來，你得出去宣傳自己的產(chǎn)品，然后把用戶拉進來。 Stripe 是 Y-C 最成功的創(chuàng)業(yè)案例之一，但是它的成功卻是一蹴而就的。唯一能做在家門口等著用戶上來，坐著數(shù)錢的也就只有 Stripe 了。但是 Stripe 早期獲取用戶的方法確值得所有創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。 創(chuàng)業(yè)者打造為其他創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的產(chǎn)品一般都具有很大的市場潛力，Stripe 正好開發(fā)了這一潛力。在 YC，我們鼓勵開發(fā)者“技術(shù)融合”，讓創(chuàng)業(yè)者把自己的產(chǎn)品給其他創(chuàng)業(yè)者試用。當(dāng)時絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者做出產(chǎn)品后到處問，“你愿意試試我們的測試版不？”，如果答案是“好”，那么這個創(chuàng)業(yè)者會回答“太好了，我這就給你發(fā)鏈接地址。”但是我們鼓勵的技術(shù)融合并不鼓勵這么做，而是等到對方的回答是“好”的時候，直接在他的電腦上下載并讓他當(dāng)著創(chuàng)業(yè)者的面試用。不能讓早期用戶等。 創(chuàng)業(yè)者不愿意走出去獲取用戶一般有兩個理由： 一是害羞和懶惰，他們寧愿躲在家里寫代碼也不愿走出去和陌生人聊天，害怕被大多數(shù)人別人拒絕。但是對于要成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，至少要有一名創(chuàng)業(yè)者（一般是 CEO）要花費大量的時間在營銷和銷售上。 另一個原因是創(chuàng)業(yè)者忽視了創(chuàng)業(yè)初期的絕對用戶數(shù)量必然是很小的。就算是最出名、最大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，用戶數(shù)量也是很少的。這些創(chuàng)業(yè)者犯的錯誤之一就是輕視了復(fù)合型用戶增長的力量。我們鼓勵 YC 的創(chuàng)業(yè)者每周統(tǒng)計一次用戶增長數(shù)量，如果第一周你獲得了 100 個用戶，那么第二周增長 10% 的話就是 110 個用戶，照此速率發(fā)展下去，第一年，你將獲得 1.4 萬用戶，然而，到第二年年底，你能得到 200 萬用戶！ 如果你通過特殊的途徑在短期內(nèi)就獲得了 1000 名用戶，那么用戶增長數(shù)量肯定會不出意外地下降。如果你所開發(fā)的產(chǎn)品確實有市場，可以通過人工方法獲取早期用戶，然后慢慢轉(zhuǎn)變成自動獲取的方法。 Airbnb 就是此方法的最好見證。租房市場一開始絕對不可能就取得巨大的市場份額，Airbnb 采取的是挨家挨戶上門推銷的方法，在紐約市一家一家推廣，在獲取新用戶的同時，幫助老用戶提高服務(wù)。我還記得當(dāng)年在 YC 的 Airbnb，每次的聚餐，他們總是風(fēng)風(fēng)火火地從各地趕回來。 脆弱 雖然現(xiàn)在的 Airbnb 看起來已經(jīng)固若金湯無法撼動，但是在他們走出去獲取用戶、與人交流的那 30 天里，Airbnb 看起來如此脆弱，因為如果他們獲取到了用戶就意味著成功，如果沒有，就意味著失敗。 創(chuàng)業(yè)初期的脆弱并非僅出現(xiàn)在 Airbnb 上。幾乎所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期都極其脆弱。這也是沒有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者和投資者經(jīng)常犯的錯誤，他們把已經(jīng)成名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標準加在新的創(chuàng)業(yè)者身上，他們看著襁褓中嬰孩，總結(jié)出：“這小家伙啥也干不了。”但是誰知道他長大后能干什么。 如果記者和媒體報道曲解了你的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不必擔(dān)心，不會帶來多少危害。記者們經(jīng)常曲解事物。就算是投資者不了解你的企業(yè)，也不要擔(dān)心，當(dāng)他們看到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的增長之后，他們肯定會回心轉(zhuǎn)意。我經(jīng)常鼓勵那些還沒有看到企業(yè)潛力的創(chuàng)業(yè)者堅持下去。要知道即使比爾蓋茨也會犯錯。當(dāng)年，比爾蓋茨創(chuàng)辦了微軟之后返回了哈佛讀書，但是他并沒有待多久就輟學(xué)了。如果他能預(yù)見今天的微軟帝國的話，肯定一天也不回哈佛。 初創(chuàng)企業(yè)遇到的問題不是“企業(yè)能否獲得世界的歡迎”，而是“如果創(chuàng)業(yè)者做對了，企業(yè)能發(fā)展到多大”。“做對了”一般指的是多干活、不計后果的工作。微軟當(dāng)年也只是為幾千人服務(wù)的一個小企業(yè)而已，但是微軟的成功之路也正好驗證了上面說的人工獲取用戶的方法。 如何人工獲取用戶？如果你的產(chǎn)品知識解決了自己的問題，你要做的就是找到幾個同事、好友就可以了；如果是要面向市場，則需要定位潛在用戶，通常的方法通過無目的的產(chǎn)品上線來獲取大量用戶，然后從中找到活躍用戶，最后向這類人群推廣，找到更多同類型的用戶。例如，Pinterest 早期用戶都是設(shè)計人員，于是他就跑到設(shè)計論壇上尋找用戶，效果顯著。 取悅 不僅僅要獲取用戶，還要讓他們開心滿意。例如，Wufoo 公司給所有的新用戶送去一份手寫的感謝信，他們將一直做下去。如果你的第一批用戶會覺得他們選對了產(chǎn)品，那么你就應(yīng)該想方設(shè)法地區(qū)取悅他們。 為什么要教創(chuàng)業(yè)者這些？為什么這些內(nèi)容和直覺相反？我覺得有三個原因： 其一，許多創(chuàng)業(yè)者的訓(xùn)練課程都是按照工程師的標準來的，客戶服務(wù)并不在其中。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)做的產(chǎn)品真的好用，創(chuàng)業(yè)者就不必多費口舌；然而很諷刺的是，在創(chuàng)業(yè)者的培訓(xùn)中，他們學(xué)會了只關(guān)注自己的產(chǎn)品，工程師的身份缺乏影響力。所以創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會向不同的人進行推銷。 其二，創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心個人推銷不足以形成規(guī)模效應(yīng)。面對這樣還在初創(chuàng)階段的企業(yè)，我的看法是，他們現(xiàn)在即使失敗了也沒有損失。或許現(xiàn)在的人工獲取用戶能讓每個客戶都很開心，但是未來肯定會成為大麻煩。但是如果企業(yè)沒有做大的話，也就不存在這樣的問題了。如果你把企業(yè)做大了，你會發(fā)現(xiàn)取悅客戶其實并沒有那么難，可能是因為你找到取悅用戶的新方法，也或許是取悅客戶已經(jīng)成為了企業(yè)文化的一部分。 其三，也是最難的，即創(chuàng)業(yè)者從來就沒有這么認真對待過自己。他們對待客戶的標準早就其他企業(yè)的客服限制了。就算你把蘋果零售店買下來，Tim Cook 也不會給你寫一封感謝信。他不會，但是你可以。作為一個小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的好處之一就是：你可以做到許多大企業(yè)沒法做到的事。 經(jīng)驗 我絞盡腦汁也想不出一個好詞來形容如何照顧好客戶，突然想起了喬布斯的說法：“像瘋了一樣的好”。像瘋了一樣 (insanely)，并不是非常 (very) 的同義詞，喬布斯的意思要求對客戶服務(wù)到真的像是瘋了一樣。 喬布斯想出這個詞的時候，蘋果公司已經(jīng)是一個大企業(yè)，他要求企業(yè)在 Mac 電腦上的設(shè)計和制造要像瘋了一樣。對于工程團隊來說，這不是難題，只是讓產(chǎn)品更棒。 對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何實現(xiàn)好的客戶服務(wù)也是創(chuàng)業(yè)初期的一大難題。不僅要讓產(chǎn)品做得盡善盡美，也要讓用戶使用時舒心滿意，產(chǎn)品知識服務(wù)的一部分。對大企業(yè)來說，他們有能力做到這些；作為初創(chuàng)企業(yè)，尤其是產(chǎn)品還不完美、功能不全、存在漏洞，更需要靠客戶服務(wù)來給用戶極致的體驗。 可以這么做嗎？當(dāng)然。對于早期用戶越熱情（甚至過分熱情）不僅僅是讓企業(yè)用戶增長的可行方法，對于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)來說，用戶反饋還是打造一款成功的產(chǎn)品的必經(jīng)之路。你要創(chuàng)造的產(chǎn)品要有吸引力，不能僅僅是解決了自己的問題。在軟件行業(yè)中，就是要靠用戶來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的問題，用戶越多，錯誤也就越多，產(chǎn)品也會越來越好。當(dāng)然，如果你所選的第一批用戶并不能準確使用軟件的話，可能不會發(fā)現(xiàn)多少問題。 最早期用戶在使用產(chǎn)品時反饋的問題將是整個創(chuàng)業(yè)過程中最重要的反饋。小公司創(chuàng)業(yè)的好處就是你可以跑到客戶的家中、辦公室去看他們的操作過程。 玩火 有事，不以量取勝的好途徑就是故意設(shè)定一個狹小的市場，就像是玩火一樣，一開始讓小火苗持續(xù)燒，然后加木頭讓火焰變大。 這就是 Facebook 的成功秘訣。Facebook 創(chuàng)辦初期只在哈佛大學(xué)通用，用戶數(shù)量最多千人，但是當(dāng)其他人覺得這款產(chǎn)品有用時就有一大批人開始前往 Facebook 注冊。Facebook 向市場開放后的一段時間內(nèi)依舊只向?qū)W生開放。有一次我訪問扎克伯格（Facebook 創(chuàng)始人），他告訴我，團隊做了很多工作獲取了每個大學(xué)的課程目錄，讓登陸網(wǎng)站注冊的人覺得這就是他們的家。 市場類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一開始都是針對市場中的一小部分人，當(dāng)然這也適用于其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)前最好是知道是否存在著一群人，這將意味著你是否能很快獲得一大批用戶。 絕大多數(shù)企業(yè)都在使用上面提到的火焰策略，但是潛意識的作用：他們一開始做得產(chǎn)品只在自己和朋友間傳播，然后才意識到可以推廣向市場。這一策略只在創(chuàng)業(yè)者無意識的狀態(tài)下才能發(fā)揮效用。 在創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間，早期的用戶就是其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們對于新鮮事物更加開放，而且涉世未深，喜歡嘗試。如果他們發(fā)展壯大了，你也會跟著沾光。YC 的不少 B2B 創(chuàng)業(yè)企業(yè)在孵化器里就能在極短的時間內(nèi)獲得上百個用戶。 美瑞凱 對于硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，不以量取勝需要“像美瑞凱一樣”。雖然 YC 并沒有投資美瑞凱（Meraki，美國比較成功的硬件公司），他們創(chuàng)業(yè)初期做得產(chǎn)品也不是靠走量的，他們自己組裝自己的路由器。 硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)會遇到軟件創(chuàng)業(yè)企業(yè)遇不到的問題：代工工廠的單子最低都要十幾萬美元。這是硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)就遇到了兩難的問題：要拉用戶就得有產(chǎn)品，但是得有了用戶才有錢去做產(chǎn)品。所以硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須得獲得投資者的青睞才行，必須要說服投資者。眾籌平臺幫了硬件創(chuàng)業(yè)很大的忙。但是我建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)多向 Meraki、Pebble 學(xué)學(xué)。Pebble 前幾百個智能手表都是自己手工生產(chǎn)的，如果沒有這個階段，他們也不可能在 Kickstarter 眾籌平臺上獲得千萬美元的融資。 就像軟件創(chuàng)業(yè)企業(yè)關(guān)心用戶一樣，硬件企業(yè)更得關(guān)心產(chǎn)品的價值。如果初期自己設(shè)計、組裝產(chǎn)品的話，可以學(xué)到非常多的東西，也可以快速轉(zhuǎn)變設(shè)計。Pebble 總裁 Eric Migicovsky 說過：“找到好的螺絲非常有價值。”沒有嘗試的人怎么知道呢？ 顧問 有時候我們建議 B2B 創(chuàng)業(yè)者在客戶服務(wù)上做到極致，寧愿專門為一位客戶做商業(yè)顧問。早期的客戶將形成 2B2 企業(yè)的商業(yè)模式，所以在面對客戶要求時要學(xué)會變通，讓自己盡善盡美，然后你會發(fā)現(xiàn)自己對之前的企業(yè)做的事也適合其他企業(yè)去做，此時你已經(jīng)學(xué)會了這一技巧。 雖然給客戶做顧問在“不以量取勝”界看起來非常古板，但確實最安全的方法。有時候會做過線，當(dāng)你對客戶過分熱情過分關(guān)注時，會干涉客戶的其他事，如果你也能解決客戶的其他問題，他們肯定會非常感激的。當(dāng)正式進入收費階段時，除了做好本職工作，能為客戶多做點事就多做點，他們希望你做多事。 另外一個類似于顧問方式獲取客戶的方法就是替客戶使用軟件產(chǎn)品。我們投資的 Viaweb 就是一個很好的例子。Viaweb 團隊接觸商家時，有的商家愿意使用產(chǎn)品，有的不愿意去使用但是愿意讓我們給他們制作產(chǎn)品。因為是創(chuàng)業(yè)初期，所以我們愿意為客戶做任何事。Viaweb 早期的工作相當(dāng)苦惱，我們沒有為大的電商服務(wù)，卻在網(wǎng)上賣包、賣筆、賣襯衫。但是現(xiàn)在回想起來，這些做法是非常正確的，客戶給我們的反饋非常及時，而且在給客戶建設(shè)網(wǎng)頁時我們會獲得許多靈感。 人工 創(chuàng)業(yè)初期的用戶數(shù)量確實很少，所以有些可以自動完成的工作可以靠人工手動完成。比如說軟件使用、用戶注冊部分。Stripe 的最早一批用戶全部是團隊成員替商家注冊完成的。不要嫌累，習(xí)慣了之后就會形成肌肉記憶，就不累了。 做大 我要告訴給為的是規(guī)模盛大的測試活動一般效果很差。有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)布產(chǎn)品時一次性發(fā)布了 8 個版本，效果可想而知。創(chuàng)業(yè)企業(yè)好比是火箭，他們不是飛船。所以說小規(guī)模測試比大規(guī)模發(fā)布要好的多。想一下其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)有幾次測試活動你還記得？ 創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要做的是在發(fā)布后獲得一批早期核心用戶，而更關(guān)鍵的是幾個月后你的用戶是否開心滿意，而不是你擁有了多少用戶。 那么為什么創(chuàng)業(yè)者覺得大規(guī)模發(fā)布好處多呢？應(yīng)該是唯我主義和懶惰的綜合結(jié)果。他們認為自己做出的產(chǎn)品非常棒，聽到、看到的人會馬上跑來注冊使用，而且通過這樣的方法可以獲取到大量的用戶，簡單輕松，還能得到宣傳。但是不管產(chǎn)品是否好，獲取用戶的過程不可能一蹴而就，但是創(chuàng)業(yè)者怎么可能知道用戶在想什么。 與大企業(yè)合作的方法也不太管用。這是第一次創(chuàng)業(yè)的人常犯的錯誤之一，他們認為大企業(yè)能幫助他們走向成功。大多數(shù)與大企業(yè)合作的創(chuàng)業(yè)企業(yè)八年之后都會對我們說：要做的事遠比我們想象的要多，而到最后我們卻一無所獲。 一開始別想做出出色的東西，必須要付出努力。任何不勞而獲的獲取用戶的策略，最后都將被證明為假。 矢量 若不以量來衡量企業(yè)的創(chuàng)業(yè)理念，我們應(yīng)該將其看作是企業(yè)成長圖中的對對矢量。這些矢量的方向一定是向前的，而力量則是“手工獲取用戶和給予用戶極致體驗” 這些矢量將為企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。如果你從小企業(yè)開始就對用戶認真負責(zé)，那么做大之后也會繼續(xù)做好客戶服務(wù)；如果自己制造硬件產(chǎn)品或者為克服代工生產(chǎn)，你將學(xué)到此前沒有學(xué)到的東西。最重要的是，如果你現(xiàn)在努力讓手底下的少數(shù)客戶滿意開心，那么客戶多了之后你還會繼續(xù)這么做。 該文章在 2013/7/28 21:51:59 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