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每一個(gè)高科技創(chuàng)業(yè)公司成功站穩(wěn)腳跟的背后，總有無數(shù)倒下的身影。一些最天才的創(chuàng)業(yè)者止步于產(chǎn)品問題，而另一些人雖然開局喜人，但終究虎頭蛇尾，離目標(biāo)太遠(yuǎn)。其他人盡管可能成功上市，但卻無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，當(dāng)然最終也無法創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。

實(shí)際上，市值超過10億美元的科技公司可能有好幾十家，而100億美元以上的科技公司則屈指可數(shù)。但成功者一定都有共同的特質(zhì)，胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)努力學(xué)習(xí)現(xiàn)成的成功模式。

盡管公司經(jīng)營(yíng)會(huì)涉及方方面面的問題，但根據(jù)奧卡姆剃刀原則，最簡(jiǎn)單的道路的確有助于集中力量辦大事。下面我們將論述生存的四大法則，當(dāng)然這遠(yuǎn)不是生存的全部，但如果您可以秉持這四大法則，您的公司將會(huì)成為長(zhǎng)期的贏家。

1.做好與做大同樣重要

很多初期非常成功的公司發(fā)現(xiàn)，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，延續(xù)以前的成功將會(huì)越來越困難，而不是更加容易。有時(shí)人們發(fā)現(xiàn)，以創(chuàng)始人為主導(dǎo)的初期銷售業(yè)績(jī)很難復(fù)制，因?yàn)檎衅傅匿N售人員不那么激情澎湃。而另一些時(shí)候，初期的需求其實(shí)并不代表整體市場(chǎng)的需求。不論罪魁禍?zhǔn)资鞘裁矗罱K的結(jié)果都是增長(zhǎng)越來越困難，保持穩(wěn)定的前進(jìn)步伐開始好比逆水行舟。

只有極少數(shù)的公司能隨著規(guī)模的擴(kuò)大變得越來越好。銷售團(tuán)隊(duì)的效率提高，新客戶越來越多，產(chǎn)品也越來越成熟。轉(zhuǎn)換率、交易規(guī)模、回頭客以及支持成本等關(guān)鍵指標(biāo)都隨著收入增長(zhǎng)而改善。最終，利潤(rùn)率和股本回報(bào)率也隨著時(shí)間推移而不斷提高。

最近上市的Workday(WDAY)就是一個(gè)例子。這家公司在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，利潤(rùn)率一直穩(wěn)步提高。銷售和市場(chǎng)推廣成本、研發(fā)以及行政總務(wù)費(fèi)用等項(xiàng)目占業(yè)務(wù)收入的比重一直隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大而呈下降趨勢(shì)。另一個(gè)例子是，盡管最近面臨一些挑戰(zhàn)，但蘋果公司(Apple's)的股本回報(bào)率在過去五年中已經(jīng)上升了10%。

做大的同時(shí)做好并不是一件容易的事，但如果您想笑到最后，進(jìn)行業(yè)務(wù)投入必不可少。它可能會(huì)長(zhǎng)時(shí)期拖累增長(zhǎng)——例如，在可以找到足以支持高效增長(zhǎng)的充分成熟產(chǎn)品前，您可能需要放慢銷售人員的招聘步伐——但長(zhǎng)期的收獲絕對(duì)值得這樣做。

2.勇為牛首

“寧為雞首，不為牛后”的想法雖然沒什么不對(duì)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)的贏家卻還是牛首。成為牛首的方式有兩種，一是打入已有的大市場(chǎng)，二是新開創(chuàng)一個(gè)大市場(chǎng)。

當(dāng)初，馬克•貝尼奧夫建立Salesforce.com并專注于客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)時(shí)，它已經(jīng)是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，同時(shí)也存在一個(gè)市場(chǎng)龍頭SiebelSystems，后者在被甲骨文公司(Oracle)收購(gòu)前，年收入已近高達(dá)13億美元。建立Salesforce.com，打造第一個(gè)真正的SaaS應(yīng)用，貝尼奧夫成功打入CRM市場(chǎng)。今天的Salesforce年?duì)I業(yè)額已超過30億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過巔峰時(shí)期的Siebel，但貝尼奧夫并不需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)龐大的市場(chǎng)——它已經(jīng)在那里，而他能夠打入這個(gè)市場(chǎng)，并從一開始就占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置。

相反，Google(Google)曾經(jīng)建立了強(qiáng)大的搜索技術(shù)，但早期并沒有找到真正的盈利模式。當(dāng)然，搜索營(yíng)銷并不是Google的發(fā)明，它只是將市場(chǎng)再造，單憑一己之力，在短短10年時(shí)間里，就使搜索營(yíng)銷的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)了20倍。

如果您的公司也希望成為牛首，您的使命將是規(guī)劃如何贏得重要的市場(chǎng)份額。如果市場(chǎng)不夠大，就得規(guī)劃如何推出新產(chǎn)品、或者侵占相鄰市場(chǎng)來擴(kuò)大市場(chǎng)。

3.通過差異化贏得競(jìng)爭(zhēng)

公司越成功，面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的可能性越大。很不幸的是，成功的企業(yè)如果缺乏差異化，競(jìng)爭(zhēng)加劇往往會(huì)帶來無盡的煩惱。例如，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon過去增長(zhǎng)就非常迅速，但它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不突出，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以向消費(fèi)者提供類似的優(yōu)惠。結(jié)果，這家公司一直疲于奔命，難以創(chuàng)造價(jià)值。

與Groupon的經(jīng)歷相反的則是商務(wù)社交網(wǎng)站LinkedIn。LinkedIn的優(yōu)勢(shì)在于一項(xiàng)重大的核心差異化因素，那就是它獨(dú)一無二的數(shù)據(jù)庫(kù)。隨著工商界專業(yè)人士不斷更新資料和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)也得到持續(xù)豐富。憑借網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大力量，它所向披靡，無可替代。LinkedIn已經(jīng)找到這種數(shù)據(jù)庫(kù)的盈利模式，同時(shí)加上沒有競(jìng)爭(zhēng)威脅，它近期的利潤(rùn)率還有上升的可能。

4.打造強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

最好的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來上述全部三個(gè)特質(zhì)——他們?cè)谄髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)改造著企業(yè)架構(gòu)，使它變得更好，他們擴(kuò)大市場(chǎng)，同時(shí)建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在商業(yè)上，唯一不變的就是永恒的變化。最好的團(tuán)隊(duì)時(shí)刻牢記這一點(diǎn)，持續(xù)更新人才庫(kù)，培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人才，在不可避免的市場(chǎng)變革來臨時(shí)挺身而出，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)始終保持敏捷性。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的周圍也都是最好的人才，常常董事會(huì)既有人質(zhì)疑他們的決定，也有人幫助他們?nèi)〉贸晒Α?/P>

事情就這樣簡(jiǎn)單。盡管這四大秘訣并不是高深的火箭技術(shù)，但也不是唾手可得。但提前專注于這四點(diǎn)可能有助于提高您的成功幾率。

編者注：作者格倫‧所羅門是風(fēng)投公司GGVCapital的合伙人。他近期所作的投資包括流媒體音樂服務(wù)商Pandora、人才管理云計(jì)算公司Successfactors、群集存儲(chǔ)系統(tǒng)公司Isilon、移動(dòng)支付技術(shù)公司Square、客戶服務(wù)軟件供應(yīng)商Zendesk、網(wǎng)絡(luò)廣告公司Quinstreet和存儲(chǔ)及備份解決方案供應(yīng)商N(yùn)imbleStorage。