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做咨詢這些年來，我深切地感受到：很多時候，一個咨詢項目能否成功，很大程度上取決于是否選對老板，以及這個企業(yè)本身是否具備成功的基因。

 

如果老板內心充滿激情，追求卓越，渴望把公司做好，那么咨詢就能起到錦上添花的作用，讓這個公司跑得更快。可是，倘若老板根本無心經營好公司，或者其人品不好，不誠信，那么即便我們給出再多的方法也無濟于事。

所以，做咨詢項目時，選擇一個靠譜的老板和一家卓越的企業(yè)特別重要。

那么，如何定義一家卓越的公司呢？在上周日的讀書會上，我分享了美國管理學家托馬斯·彼得斯所著的《追求卓越》一書，他在書中總結了卓越、創(chuàng)新的企業(yè)需要具備8個共性特征。

很有道理。我將結合自己理解，分享給你。希望對你有所啟發(fā)。

采取行動

卓越公司的第一個特征，叫“采取行動”。什么意思呢？就是你不能做思想的巨人，行動的矮子。

我見過很多公司要做一件事情時，先做了大量的調查、大量的報告、大量方案，卻很少有付諸于行動的。之所以不行動，要么是受到企業(yè)內部過多的流程限制，要么是過于苛求完美，希望先做到完美，再去完成。

我舉一個例子：我有個做大B業(yè)務的客戶，他說要提高他們的銷售能力。結果他的銷售是怎么干的呢？有個銷售接到客戶一個600萬的訂單后，卻一直在寫自己的方案，一個月過去了，依然在修改、調整方案。

后來，我去給客戶做Review的時候，我問他：“這個單子你簽了嗎？”

他說：“沒有。”

我說：“你單子都沒簽，你繡什么花呢？你是不是應該把合同簽了以后再去調整你的方案？作為一個銷售人員，最重要的是先把客戶簽下來，如果沒有簽下來，你連機會都沒有。”

很多公司都是這樣的，在做決策、制定方案或研發(fā)產品時，總是過于謹慎，開無數(shù)的會，做大量的研究和報告，卻沒有馬上采取行動，結果時機就這樣白白流失了。

我們不應該期待有完美的產品，因為它不可能存在，先干起來才是關鍵，然后在干的過程中不斷調整、迭代。

埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能滿足最基本功能的產品”。先發(fā)布“最小可用品”，然后不斷接受用戶反饋，快速迭代，直到打磨成真正符合市場需求的好產品。

卓越的公司不會等待，而是會立刻采取行動，只要“方向大致正確”，就可以著手實施。

全世界的卓越公司，都把行動力視為重要的素養(yǎng)。比如說日本企業(yè)，日本人在做項目時，非常擅長以最小的創(chuàng)新單元去做，快速地解決這個問題。這體現(xiàn)了組織的敏捷度。

再比如說麥當勞，麥當勞是怎么開發(fā)菜品的？它在驗證一個菜單的時候，不是說什么都準備好了，再去研發(fā)出來，而是把菜品在一些偏遠的地方門店做實驗，如果這個菜品受大眾喜歡，再快速擴散到了全國。

所以，卓越的企業(yè)，往往是先開槍，再瞄準，邊走變打。

接近客戶

稻盛和夫說：答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。當你業(yè)務做不出來的時候，當你不知道怎么干的時候，你要去跑客戶，做調查研究，客戶總是會告訴你答案的。

創(chuàng)新業(yè)務怎么做，用戶體驗怎么做，服務品質如何提升，這些問題的答案，你都要從客戶那里去尋找。

我們先對客戶做個定義：客戶包括外部客戶，也包括內部客戶（員工）。

先說說外部客戶。在這個百年巨變的時代，每個行業(yè)都發(fā)生了很大的變化，我們的大中小客戶，他們到底面臨什么樣的壓力，我們如何更好地幫助他們？其實，沒有其他的辦法，就是接近他們，去了解客戶切切實實的痛點、需求，給出真正能落地、解決問題的辦法。

舉個例子，很多咨詢公司老板來找我，問我說：“Cherry你為什么可以不斷地創(chuàng)新這些咨詢的產品？”

原因很簡單，就是因為我天天在跑客戶，我每天和客戶在一起，所以我知道客戶要什么。客戶去歐洲邀請我去，我背個包就走了；客戶去東南亞要開拓市場，他說你跟我一起去看市場，我背個包就走了。

永遠不要把屁股對著客戶，對客戶一定要有敬畏之心，你對客戶沒有敬畏之心，客戶怎么能成為你的衣食父母呢？

再說說內部客戶。很多管理者會說，員工驅動不了，不知道怎么管理。在我看來，原因只有一個，你不了解你的員工，你不了解你的下屬。你不知道他要什么，他想成一個什么樣的人，所以你驅動不了他。

比如說，一個銷售精英，他想要的是不斷學習成長，不斷地挑戰(zhàn)，取得成就感，作為老板，如果你沒有給他設置有挑戰(zhàn)性的目標，每年讓他干重復的工作，他不躺平才怪。

大道至簡，解決問題的方式永遠都是簡單的，就是接近你的客戶，了解你的客戶，傾聽客戶的意見，解決客戶的問題。

自主和創(chuàng)新精神

創(chuàng)新，是一家企業(yè)崛起的很重要的因素。但很多企業(yè)在經過一段時間的發(fā)展后，會逐漸喪失掉創(chuàng)新的精神，而這也是很多企業(yè)走向衰落的很重要的一個原因。

我認為任何公司其實都不缺乏創(chuàng)新的基因。我相信每個人都有創(chuàng)新精神，每個人都有很多創(chuàng)新的點子。

那么，為什么當公司規(guī)模越來越大的時候，我們的創(chuàng)新會越來越困難？越來越困難的本質是什么呢？

其實是因為我們缺少創(chuàng)新的土壤。比如說我們不鼓勵創(chuàng)新者，創(chuàng)新者他沒有好處，失敗了我們也不能包容他的失敗，我們內部沒有創(chuàng)新孵化機制，這個時候你的創(chuàng)新就是出不來的。

有些老板在公司遇到困難的時候，總是不停的說“創(chuàng)新、創(chuàng)新”。可是，他對于創(chuàng)新的容錯度是很低的。

往往是，對創(chuàng)新業(yè)務還沒有想清楚，就火急火燎地去干。干著干著，就變得雷聲大雨點小。一旦創(chuàng)新業(yè)務沒有干不出來，或者有了虧損，就馬上裁人，把業(yè)務砍掉，最后干創(chuàng)新業(yè)務的老大背鍋出局。

做創(chuàng)新業(yè)務，你要有包容性，要有容錯機制，不能斷掉他們的后路，如果做錯了就“清算”，那么也沒有人敢去做這件事。

當年王堅做云計算，也遭遇了無數(shù)的挫折，被人罵騙子，王堅博士也非常委屈，他說：“這兩年挨的罵甚至比一輩子挨得多。”

但最后集團還是決定一年投十億，即便是堅持10年也要做成這件事，最終云計算成功了，成了阿里又一條增長曲線。

所以，我認為每家公司、每個人都不缺乏創(chuàng)新的點子，缺乏的是創(chuàng)新的土壤。對于創(chuàng)新業(yè)務，你一定要有包容性，企業(yè)一定要有容錯機制，要有創(chuàng)新孵化機制。

以人為本

在《追求卓越》這本書里，托馬斯·彼得斯認為，以人為本，就要以對待成人的方式對待員工。

什么叫對待成人的方式？首先，你要坦誠，不要忽悠你的員工；然后，你要尊重他們，給他們尊嚴，把他們當成提高生產力的主要來源，而不是把他們當成工具。

那么，我理解的以人為本是什么呢？

第一個，眾生平等。即把每一個人都看成和你一樣平等的人。我在我公司里面不會因為他是一個高管，你是一個員工，就區(qū)別對待。我給客戶做咨詢，也不會因為這個公司是收入規(guī)模1000億的，那個公司收入是5個億的，就區(qū)別對待。

第二個，視人為人。就是你要把人當人看，這句話很本質，什么意思呢？

每個人都有七情六欲，都有喜怒哀樂，你要把別人當成人看。作為老板，要時刻關注員工欲望和訴求，關心他們困難和悲喜。反過來，員工也要把老板看做有血有肉的人，有脾氣，有焦慮，而不是一個冷冰冰的工作機器。

每個人都有自己的不得已，你能不能體量別人、視人為人，是一個人領導力的最高體現(xiàn)。

再舉一個例子，在我做咨詢的時候有一個客戶，我跟這家公司的HR、項目負責人，甚至基層的員工的關系都做的很好。

很多人問，Cherry你是怎么做到的？其實就是視人為人，我不會因為跟董事長關系好，就不把下面的小朋友放在眼里。如果你能做到視人為人，你就一定能夠做到所有人都圍繞著你、喜歡你。

另外，以人為本不能光停留在口頭上，不能口惠而實不至。你必須要有清晰的目標指導下屬，帶下屬拿到結果，你要讓下屬跟著你有飯吃，有酒喝、有肉吃，有希望，有盼頭。

所以說，領導力的根基，其實就在于以人為本。

價值驅動

卓越公司一定是以價值為驅動的，公司的決策者不會想著我要撈多少錢，而會思考：我做的事情對別人有什么價值？對社會有什么價值。

每家公司每年都會開戰(zhàn)略會，你不妨想想：你的戰(zhàn)略會到底是從你個人出發(fā)，還是從客戶出發(fā)？

在我看來，所有戰(zhàn)略成功的根源都在于你找到了真正的客戶價值，別無其他。這就是我做這么多年戰(zhàn)略會的一個特別深刻的體會。

如果說你只是從你個人的成功出發(fā)，比如你今年目標是賺一個億，我要做成一個偉大的公司，我跟你講這些都沒用。因為你的成功跟客戶沒有任何關系，客戶只關心他的價值。

所以說，真正好的戰(zhàn)略，只有一點，就是價值驅動，戰(zhàn)略成功的根源，就在于你有沒有找到你的客戶價值，客戶是不是愿意為此埋單、并且持續(xù)復購。

為什么別人會有那么多的爆款產品，而你的產品不會爆？

你首先要去思考，你的產品是不是從用戶痛點出發(fā)，能不能真正創(chuàng)造客戶價值。很多人都在講紅海，但是能耐心挖掘客戶痛點，認認真真做產品的人，實在太少了，追求極致的用戶體驗的，就更少了。

其實，任何行業(yè)，只要你能以價值為驅動，認認真真做產品，到處都是藍海。 

堅持主業(yè)

很多企業(yè)在發(fā)展的過程中，通常會遇到“多元化陷阱”，即面對著經營環(huán)境出現(xiàn)的各種機遇，放棄主業(yè)，大踏步進入多元化的產業(yè)領域，甚至是自己還不熟悉的陌生領域。

絕大部分的公司都是因為多元化經營死掉的。這樣的案例太多了，我就不一一列舉了。

真正成為行業(yè)頭部的企業(yè)，都是在堅持主業(yè)。比如說，酵母的客戶雙胞胎集團是全球知名的豬飼料集團，就是因為雙胞胎集團董事長鮑洪星30年來只做豬飼料；飛鶴奶粉做到這么好，也是因為董事長冷友斌20年來只做奶粉，把嬰幼兒奶粉作為主業(yè)。

所以，對絕大部分的公司來說，堅持主業(yè)就足夠成功了。當然，我們也不排除一些組織能力卓越的公司，它可以做多元化經營。比如安踏、LV等。

關于多元化，這里給大家?guī)讉€建議：

第一個，不要輕易去做多元化，尤其是企業(yè)還很小的時候。什么樣的企業(yè)可以做多元化？就是你在本行業(yè)做到Top One了，你已經沒有增長的空間了，這個時候你是可以做多元化的。

如果你的公司還很小的時候，你的主業(yè)還沒有做好，你就盲目做多元化經營，那你大量的東西都是分散的，你一定會失敗。

第二個，什么時候可以做多元化？就是你已經有了非常強大的競爭力。比如說安踏，安踏最重要的競爭力是因為它的營銷能力很強，銷售能力特別強，在行業(yè)內都處于領先地位，所以它可以通過收購優(yōu)質品牌，如FILA、迪桑特和始祖鳥，通過差異化的運營，形成品牌矩陣。

如果沒有強大的營銷能力、銷售能力做支撐，再好的品牌收購進來，也是沒有用的。

組織簡單，人事精簡

在組織內，我們經常會面臨很多復雜的問題，比如匯報的問題，決策的問題，審批的問題，流程的問題等等。這涉及到大量的溝通，在溝通的過程中，倘若信息不對稱，就會帶來猜疑。

所以，我們經常看見，領導做了一個決策，開會反反復復溝通無數(shù)遍，依然落不了地，中間浪費了大量的成本。

在跨部門協(xié)作的過程中，也經常會存在著“部門墻”的現(xiàn)象，各部門間各自為政，所有部門都只想著自己的利益。結果就是，在協(xié)同的過程中，開了無數(shù)的會議，但還是沒有達成一致。各部門依舊相互掣肘，推諉扯皮，導致業(yè)務無法推進。

如何應對組織的熵增現(xiàn)象呢？組織一定保持特別簡單的組織業(yè)態(tài)，要有簡單的組織文化。

當組織變大了，你會發(fā)現(xiàn)組織里有山頭主義，官僚主義，組織內耗嚴重。這個時候，你就要做組織的創(chuàng)新，把大組織往小拆，保持組織的活力。稻盛和夫先生的“阿米巴”經營思想，其實就是解決這個問題的。

一個問題出現(xiàn)了卡點，不要讓所有人撲上去解決，而是成立一個特別小組去解決這個問題，讓人像活水一樣流動起來，保持組織活力。

那么，人事精簡是什么意思呢？人事精簡的反義詞是人浮于事。每個人看起來都很忙，但是他們也不出結果，或者他的工作量完全不飽和，或者他的工作量波峰波谷太明顯。

怎么辦呢？最好的方式是一個人干三個人的活，給他發(fā)兩個人的工資，這樣他很開心，公司也很開心。如果一件事一個人可以干完，就千萬不要用兩個人，這是尤其重要的。

切記，簡單就是效率，如無必要，勿增實體。

寬嚴并濟

一家公司最好的工作氛圍什么樣的？很壓抑，肯定不行，那樣缺乏活力；很散漫，肯定也不行，那樣工作沒有效率，沒有結果。

最好的組織氛圍，其實是毛主席說的八個字：“團結緊張、嚴肅活潑”，有些事情要嚴謹，有些事情要活潑，要做到寬嚴相濟。

什么地方是寬的？工作方式可以是寬的，一項任務布置下來，你框定方向就行了，不要抑制下屬的創(chuàng)造力，讓下屬自主地根據(jù)自己的節(jié)奏和經驗，做好這個事情。

什么地方是嚴的？價值觀是嚴的，當下屬違背價值觀，觸碰到公司的紅線的時候，一定要嚴格要求，強勢捍衛(wèi)價值觀。

我舉個例子，阿里巴巴有一年發(fā)起在線搶月餅活動，有4名程序員用技術手段改寫程序腳本，多刷了124盒月餅。這看似是一件小事，但阿里認為，這種行為觸及了誠信價值觀的紅線，因此將這4名程序員全部開除了。

再比如說，目標是嚴的。對于公司的目標，我們一定要重視，要付出百分之百的努力去完成，做到使命必達。

公司要有創(chuàng)新力，就一定要有活力，但同時一定要有規(guī)矩，無規(guī)矩不成方圓。

最后，總結一下：如何定義一家卓越的公司？看這8點就夠了：采取行動、接近客戶、自主和創(chuàng)新精神、以人為本、價值驅動、堅持主業(yè)、組織簡單及人事精簡、寬嚴并濟。

閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/gePCll_PivxHr0UdRHseJg