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　　在北京海淀圖書城旁的新銳美電子商務公司上班，想過“朝九晚五”的生活是奢望。這里的員工說，晚上9點以后下班還擠不進電梯是家常便飯。

　　新銳美還有另一個知名度更高的名字—國美電器網上商城。其實，這里的員工本可以在北京東三環外的鵬潤大廈即國美總部辦公，但為了迅速擠進電子商務這個大市場，國美電器不僅狠心將自己的“孩子”逐出門外讓其自立門戶，還“收養”了一個名叫庫巴網的孩子，與其同室操戈。

　　根據艾瑞咨詢今年剛發布的2011年度中國網購行業報告，2011年是中國電子商務調整轉型的一年，一方面市場整體繼續保持喜人的增量態勢—2011年中國網絡購物市場交易規模達7735.6億元，較2010年增長67.8%。另一方面，市場格局仍在微妙變化中。傳統零售商在過去一年紛紛加入電商戰團，即是趨勢之一。2011年11月，零售巨頭沃爾瑪在其山姆會員店開始進行在線銷售的嘗試。在報告中，還首次出現了兩家傳統企業B2C的身影，其中，蘇寧電器旗下的蘇寧易購—其憑借59億元的銷售數據占據了自主B2C企業第二名。

　　不過，相對于現在的“自主B2C市場一哥”京東商城，無論蘇寧易購、庫巴還是國美電器網上商城的業務規模，都還相差甚遠。但從美國的情況看，美國前十大電子商務企業只有亞馬遜一家是純粹的線上業務，其余九家都是線上線下結合的零售企業。

　　傳統零售業大佬們加入戰團，或將為中國電商市場帶來新的變數，以及沖擊。

　　分家不分家？

　　不過，進軍電商的傳統零售商目前還無法顛覆京東的領導地位，其采取的手段也似曾相識。去年底，蘇寧易購開始賣書—由垂直型網站向綜合賣場平臺轉變，這是京東早在做的事。春節剛過，國美網上商城即開始了元宵節全場5折的團購促銷—這也是中國電子商務網站的慣用招術。

　　但國美電子商務總經理韓德鵬更愿意強調，自己帶領的是一家徹頭徹尾的互聯網創業公司。不僅注冊名稱是新的，辦公在中關村，更重要的是，“2011年4月底我們正式改版上線，獨立運營，完全按照正規的互聯網公司來打造團隊，這從理念上、體制上做出了很大的變革。”這包括每天晚上9點下班后，所有員工跟著樓里的青年創業大軍一起搶電梯。

　　韓認為，“對于線下渠道開始做線上，這樣一次轉型能不能成功，首先要看決心下得夠不夠，戰略決策上必須當成重中之重來對待，”至于國美，“那是我的大供應商，我和它就是合同關系，少一分錢，它不會給我貨，你放心。”韓說這話時的表情，你不好說是斬釘截鐵還是咬牙切齒。

　　正因此，韓花錢相當節省。“有這么多兄弟跟著我吃飯，不能亂花錢。”看著對手的廣告進了地鐵、上了電視，韓卻沒有跟風，“他們的轉化率太低。”他只在網頁上做廣告，此外，就是在半年內為自己的官方微博拉來21萬粉絲，超過了蘇寧易購的15萬。在產品品類上，則先專注于國美所擅長的家電產品。

　　另立門戶這一做法與蘇寧易購最初的探索路徑迥然不同，業內一般認為，蘇寧易購在上線第一年，其地位相當于蘇寧電器總部下的一個部門，而不是獨立的公司，但2011年初，蘇寧高管也開始提出，應該將蘇寧易購徹底獨立出來，并成立了由上市公司控股的獨立的電子商務運營體系。

　　想法的轉變，有更深層次的原因，無論國美蘇寧，其高層都曾經認為，將電商公司與母公司捆綁，有利于在供應商資源、信息系統、物流系統、售后服務系統進行資源共享。這是傳統零售商做電商最大的便利。

　　但是，現實永遠比想象的要復雜，經過一段時間實踐，問題很快出現。有人總結說，事實上，所謂的四個共享，除了供應商資源可以真正共享外，其它三個體系基本都要推倒重來，要根據電商的特點量身定做。

　　一個典型的例子在于物流系統的打造，有研究者認為，蘇寧易購與蘇寧電器真正可以共享的物流體系不過是總資源的20%，另外80%都要重來。蘇寧高層曾表示，蘇寧易購的物流體系中，現有門店也是其組成部分，顧客在網上下單后，小件的3C數碼商品可以選擇到門店自提。但現實中卻有個極端的例子：兩個好友分別在蘇寧易購和蘇寧門店進行購物，在同一家門店提貨，但后來倆人又結伴去進行維修時，出現了一個給修一個不給修的情況，因為這兩筆交易分處于兩個不同的信息和服務體系中。

　　事實上，將電商平臺置身于母體之內，最大的好處在于對主品牌的共享。但這種共享也是雙刃劍，隨之而來的就是所謂“線上線下左右手互搏”的問題—蘇寧電器總裁金明稱已經被這個問題問煩了—但這確實是所有傳統零售商“觸網”都被反復問及的問題，在美國，曾出現過門店員工撕毀自己公司網上商城宣傳彩頁的事件。而根治之法，莫過于完全“另立門戶”。“這個問題你不用問我，因為國美的門店和我沒一點關系。”韓德鵬說。

　　生死時限

　　不過，即使是希望國美網上商城變成一個徹底的互聯網公司，傳統零售企業的一些固有原則并未被放棄，其一就是對財務風險的控制。國內主流的電商公司很多出生近十年仍未過盈利平衡點，這對于國美蘇寧是不可想象的。國美集團對于國美網上商城有明確的生死時限的要求：三年內必須突破盈虧平衡點。金明在2011年3月的投資者關系會上也曾鄭重表示：“蘇寧易購的發展從起步階段就是以盈利為目的，今后也不會改變這樣的定位。”

　　三年，對于韓德鵬來說，每一天都像金子一樣寶貴。畢竟，對手已足夠強大。

　　對于傳統零售商進入電子商務領域，京東商城董事局主席劉強東并不擔心，他曾表示：“傳統零售店做電子商務是左手倒右手，徒勞無功。”

　　“現在電商這個行業都快成娛樂圈了。”韓德鵬對電商圈口水仗不斷的現狀調侃道。雖然嘴仗不斷，但線上、線下企業確有趨同之勢。2011年，劉強東等人忙著四處掏錢買地建倉庫的時候，韓正帶著他的初創團隊30幾個人苦哈哈地為網站的30多個系統畫上千張藍圖。“每天只睡五六個小時，差點沒玩吐了血。”

　　辛苦當然有成果。“做電子商務，等于說一個冰山，消費者看到的是在上面的1/3，我們重點先得把下面的2/3弄完了。”韓顯然希望避免劉強東當年系統上線后根據用戶需求不停打補丁的經歷，一步到位把同行摸索出的已知需求全部考慮進去。雖然銷售規模不大，但國美網上商城卻是多管齊下，開始在用戶體驗上下功夫，2012年與支付寶達成戰略合作協議，其支付體系已包括電話支付功能，可以通過電話直接刷銀聯卡付款；其系統還包括當收貨人不在指定地點時的電子簽收功能。

　　關鍵是，一個要落地，一個要上網，孰難孰易？誰能搶先完成自我升級和超越？

　　劉強東曾表示，像淘寶這樣的平臺型電商網站前10年風光無限，但像京東這樣的自主品牌網絡零售商將在后10年崛起。但羅蘭貝格研究了北美電子商務市場發展規律后認為，如果傳統零售企業可以發揮自身優勢，其后勁也十分可觀。

　　羅蘭貝格中國區副總裁吳琪稱：“一旦最后物流或服務沒有差異的時候，最終還是產品，對于零售企業是品類、范圍、價格等這些因素，會變成更加長遠的、可以制勝的東西。”韓德鵬在一次行業會議上發言說，“電商不管怎么變革，始終離開不了零售業本質。”

　　所謂零售本質，國美蘇寧高層都將其概括為“低買高賣的生意，通過吃差價賺取利潤”，而電子商務本身無非是一種新的零售渠道，仍是零售大市場下的一種業態。韓德鵬認為，電商需要的是長期穩定的低價供應能力，“什么是真正的低價？我認為，限時限量搶購、限部分品類或商品參加、階段性降價等等都只是促銷活動的一種，談不上真正低價。真正的低價能力首先是有貨，任何人都能買著；其次是長期穩定的低價供應。”

　　這種能力，被韓德鵬概括為比拼供應鏈的效率。“做電商避免不了的是激烈的價格競爭，這背后是采購議價能力和供應鏈系統支撐，只有專業性做強，供應鏈才能真正打通。”一位業內人士將供應鏈能力簡化為“競爭激烈時，我有（某種產品）而你沒有的能力”。這包括從采購到物流等一系列環節。

　　互為師徒

　　不過當下，物流幾乎是所有電商企業的命門，特別是無店鋪的純電商平臺企業。一位物流分析師做過一個有趣的實驗。他在京東商城購買了10個燈泡和一臺烤箱，同時下單。電燈泡先于烤箱到來，且烤箱的配送時間甚至比到門店去買還長。“原因是當京東進行品類擴張時，要為不同的品類建立不同的物流體系。其中家電的物流體系是難度比較大的。”

　　蘇寧副董事長孫為民曾說，零售業的本質之一，就是物流，而這正是蘇寧20年一直在做的事情。

　　說到此，曾經在家電圈歷練多年的上海國美網上商城物流總經理黃晨也露出微笑：“我們20年的積累不是吹的。我們的物流人員對于上海哪個小區是單行道還是雙行道都知道。”他早年曾背著60公斤的冰箱爬上三樓送貨，親自體驗過大家電配送環節的酸甜苦辣。“很多問題不是花錢或者高科技就能解決的，有經驗的工人比機器還精確。”

　　羅蘭貝格中國區副總裁吳琪認為，當一些商品導致了非標準化的快遞配送服務，比如說需要開箱驗貨、調試安裝時，這種服務能力本身會構成一種競爭力，甚至在一定階段是核心競爭力。

　　目前，國美網上商城與蘇寧在處理物流問題上方法類似，即大家電與自有門店共用原有的配送體系，再為小家電和3C單獨打造適用于電商的物流體系。

　　吳琪認為，雖然電商企業都在拿地建倉庫，但倉儲能力并非投資可以解決。比如對庫存的管理能力。“如果你對銷售已經有比較長的運營經驗，你大概會知道賣多少才容易控制。此外，哪些是你的核心品類產品，可以有相對比較大的量。這些最根本的問題將決定電子商務企業的未來。”

　　事實上，當國美蘇寧這些傳統企業聚焦于自己熟悉的商品領域時，他們的過往經驗完全可以復制，比如說，彩電的最低安全庫存應是多少，這些已無需摸索。“但是對于電子商務平臺企業，目前產品品類還在拓展，未來哪些產品品牌是核心，這個還沒有定數，所以自然而然，倉庫的問題也就沒有定數，即使倉庫夠大了，現在把貨裝進來，能不能百分百用得起來，是不是能夠都賣掉，是另外一回事。”

　　換言之，零售業的本質問題，純網絡平臺的電商企業早晚會遇到，吳琪指出，很多電商企業認為頁面是可以無限延伸，多少產品都可以擺到頁面上去，事實并非如此。零售業非常注重產品間如何組合、如何關聯，才能產生最大效益，這個問題純網絡平臺的電商企業同樣需要學習。此外，品類占有率也是個問題，“網站上有這個商品，不代表你就跨入這個領域了。要學的還很多。”韓德鵬說。

　　不過，這種學習是相互的，中國電子商務中心的數據表明，在針對京東商城的投訴中，物流問題居首位，網頁體驗的問題最少。但對于蘇寧易購，針對網頁體驗的投訴是最多的。此外，時間和品牌的先發優勢仍舊是京東們為對手建立的最大競爭門檻。“畢竟，他們的品牌知名度已經有了，很多人都是一邊抱怨一邊下單，形成了路徑依賴，這是非常可怕的。”一位國美網上商城的員工說。

　　(本文來源 中國企業家 作者：房煜)  (責任編輯：姜濤)