您是否遇到過類似場景：企業(yè)清晰的戰(zhàn)略和目標遲遲無法落地；團隊氛圍沉悶，員工缺乏工作激情和創(chuàng)造力；骨干員工流失率高、人才培養(yǎng)速度慢，導(dǎo)致人才梯隊斷層；跨部門溝通與協(xié)同能力弱，制約企業(yè)整體效能發(fā)揮；中層管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重點，造成管理工作混亂……導(dǎo)致以上情形的原因之一是企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)力不足。

中層管理者負責上傳下達，保障企業(yè)上下同心、行動統(tǒng)一，既是戰(zhàn)略執(zhí)行者，也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。如果把企業(yè)比作一個人，他們就是脊梁，所以提升企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要。

重視專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)卻忽視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

隨著工作年限增長和職位提升，員工的專業(yè)技術(shù)對工作效能的貢獻率逐漸降低，其領(lǐng)導(dǎo)力對工作效能的貢獻率則不斷提升，兩條效能線的交匯點是員工可能成為管理者的重要節(jié)點，如圖1所示。

這時，管理者的成功取決于團隊的整體績效，不再僅僅是對個人的考核，并不是說專業(yè)技術(shù)不重要，相比來說，快速提升其領(lǐng)導(dǎo)力更為緊迫和重要。

希望通過一次或兩次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)快速提升中層領(lǐng)導(dǎo)力。

這不僅需要系統(tǒng)設(shè)計，而且要投入足量的時間，是從量變到質(zhì)變的過程，不能一蹴而就。

企業(yè)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力要以業(yè)務(wù)為中心，明確培養(yǎng)方向、贏得高層管理者支持和檢驗培養(yǎng)成果。

明確培養(yǎng)方向。提升中層領(lǐng)導(dǎo)力要匹配當下、布局未來，根據(jù)企業(yè)未來3～5年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、面臨的困難和挑戰(zhàn)，確定領(lǐng)導(dǎo)力要求。

比如一家快速發(fā)展的企業(yè)計劃3年后實現(xiàn)銷售額提高一倍，那么未來中層管理者的格局與視野、遇到的挑戰(zhàn)以及管理難度都遠超當下，所以中層領(lǐng)導(dǎo)力標準的設(shè)定要以企業(yè)3～5年后的業(yè)務(wù)發(fā)展為基點。

贏得高層管理者支持。主導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的相關(guān)人員要傾聽高層管理者的想法和建議，知曉其遇到的困難和期待，提升執(zhí)行力以達成其目標，從而創(chuàng)造價值、贏得高層的信任與支持。

比如綠城管理集團為提升員工敬業(yè)度，于2017年年初啟動系統(tǒng)化中層領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，年底時通過第三方敬業(yè)度調(diào)研公司發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度大幅提升，隨后公司高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力項目持續(xù)增加資金投入。

檢驗培養(yǎng)成果。提升中層領(lǐng)導(dǎo)力必須源自業(yè)務(wù)、歸于業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)有改善是檢驗中層領(lǐng)導(dǎo)力有效性的最佳方式。

某集團針對一地區(qū)中層經(jīng)理績效瓶頸難題，從100位中層經(jīng)理中隨機抽取35位進行18個月的領(lǐng)導(dǎo)力加速提升計劃，項目結(jié)業(yè)時參訓(xùn)人員比未參訓(xùn)人員業(yè)績平均高出27%。

1. 選對人

選對人是提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，必須“進入有門檻，出去有標準”。“進入有門檻”即劃分中層管理者類別，不同類別設(shè)定不同的準入條件以便精準培養(yǎng)。“出去有標準”即對不同類別的中層管理者設(shè)定不同的合格標準，促使其主動學(xué)習(xí)。

如圖2所示，根據(jù)“二八原則”，選擇20%左右績效好、潛力高的A類中層管理者納入關(guān)鍵人才后備梯隊，作為當下標準對標未來領(lǐng)導(dǎo)力標準（領(lǐng)導(dǎo)力模型），系統(tǒng)化提升領(lǐng)導(dǎo)力；對于70%績效良好但潛力一般的B類中層管理者，對標當下領(lǐng)導(dǎo)力標準，補齊短板即可；對于剩余10%績效差、潛力低的C類中層管理者，通過員工晉升或外部招聘，進行人才換倉。

2. 用對法

○ 理清差距

差距源自中層領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀與未來標準的落差。企業(yè)高層管理者將識別優(yōu)秀中層管理者的方法定為領(lǐng)導(dǎo)力標準，該標準既是設(shè)計提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項目的起點，也是項目后期評價的依據(jù)，所以該標準要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化。

企業(yè)可借助第三方咨詢公司，也可內(nèi)部構(gòu)建，通過訪談和共創(chuàng)整理出8～12條識別優(yōu)秀中層管理者要點和標準，隨后如照鏡子般對比每位中層管理者的現(xiàn)狀，確定其存在的差距，一方面引發(fā)各中層管理者的自我覺察和改善動機，另一方面確定后期提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的要點和方法。

○ 解決有道

明確中層管理者的差距后要對其進行區(qū)分，大致分為有知識漏洞、技能欠缺、忽略成員個性、改進動力不足四種類型，不同類型的差距解決手法不同。

一是增加知識儲備。這不僅包括應(yīng)知應(yīng)會的崗位知識，還有能幫助中層管理者決策的外部資訊與先進理念等。一些大企業(yè)在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力時強調(diào)要“開天窗”，即加強中層管理者對經(jīng)濟趨勢、行業(yè)動態(tài)、跨界競爭、先進管理理念的理解以開闊視野。比如華為在人才培養(yǎng)時強調(diào)“構(gòu)建開放型人才金字塔、與世界交換能量”，不僅引進高端人才，還引進先進理念。

對此，企業(yè)可邀請相關(guān)專家，通過成本低、收效快的集中培訓(xùn)來提高中層管理者的知識儲備。為了檢驗學(xué)習(xí)效果必須設(shè)置考試環(huán)節(jié)，要求中層管理者提升思維高度，根據(jù)學(xué)到的先進管理理念和成功企業(yè)的管理經(jīng)驗等，結(jié)合本企業(yè)實際情況提出改進建議并落實。視野決定思維高度，若中層管理者目光短淺則會導(dǎo)致其進取心不足、迷失方向、影響決策質(zhì)量。

二是鍛煉專業(yè)技能。很多培訓(xùn)負責人認為培訓(xùn)完成后，中層管理者就能改進績效，實則不然，因為僅擁有知識而沒有轉(zhuǎn)化為自身技能并不能就此改善績效。知識轉(zhuǎn)化為技能必須有足夠的經(jīng)驗積累，屆時從量變到質(zhì)變，實現(xiàn)知識向技能的轉(zhuǎn)化。中層管理者改善績效要經(jīng)過“知識學(xué)習(xí)-經(jīng)驗積累-技能提升-績效改善”的過程。

回顧駕照考試的場景，科目一屬于理論知識，自學(xué)即可，但通過后我們依然不會開車，這時就需要教練指導(dǎo)，幫助我們練習(xí)、試錯，增加駕駛經(jīng)驗，最終通過考試。

沒有經(jīng)驗積累就無法獲得技能提升，積累經(jīng)驗的方式有學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化計劃、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)、掛職鍛煉、行動學(xué)習(xí)、接受挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位比武等。只有擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，提高實操能力，才能改善績效。

三是管理風(fēng)格適配成員。很多高層管理者會陷入一種困惑：把一位資歷和經(jīng)驗都很豐富的人員引進團隊后卻績效平平，問題出在哪？

識人用人當中，有一個維度叫合格性，即外在的知識和技能達標；另一個維度叫適配性，即內(nèi)在的個性特質(zhì)與團隊需要吻合。

有些高層管理者喜歡“聰明”的下屬，外向型性格的人思維活躍、善于表達，符合其偏愛的特性，所以團隊成員幾乎全是外向型性格。但這種性格的員工也有弱點，即落地性差，最終該團隊無法取得高績效。

一位中層管理者曾問筆者：他這種性格最適合領(lǐng)導(dǎo)什么性格的下屬？這個問題本身就是一個認知誤區(qū)，不是哪種性格的管理者最適合領(lǐng)導(dǎo)哪種性格的下屬，而是對不同性格類型的下屬應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

中層管理者應(yīng)該知己解彼，主動調(diào)整自己的行為風(fēng)格，適配不同性格類型的下屬，可以使用DISC等行為特質(zhì)測評工具，認知自我、揚長避短，同時認知下屬，用人之長、容人之短，最終實現(xiàn)知人善任、人盡其才，提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。

四是改變內(nèi)在動機。內(nèi)在動機屬于冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過說服或培訓(xùn)來改變他人動機，這是非常低效的，因為很少有人能改變他人想法，除非自己愿意改變，過多的說服只會引發(fā)對方的逆反心理。

采用教練式的提問或許會帶來更好的效果，教練式提問能引發(fā)對方的思考，促使其自我覺察，從而自我改變。

比如筆者在授課時遇到一位部門總監(jiān)，他長期使用命令式的管理方式，造成團隊氛圍沉悶、工作效能難以提高，下屬成長緩慢、創(chuàng)造力不足。他雖參加過很多領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依然保持原樣。

當筆者問，您理想中團隊最佳狀態(tài)是什么樣子？對團隊目前的工作現(xiàn)狀滿意嗎？您的上級采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才能激發(fā)您的潛能？您采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式能激發(fā)團隊成員的潛能？您需要做出哪些調(diào)整才能充分發(fā)揮團隊最佳效能？經(jīng)過此次對話，他開始反思自己的管理方式。三個月后筆者聽到反饋，這位總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)方式大有改善。

再比如綠城管理集團房產(chǎn)品品質(zhì)已屬行業(yè)領(lǐng)先，如何精益求精？2019年綠城管理集團去日本三澤公司對標學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)自己雖在國內(nèi)領(lǐng)先，但與國外優(yōu)秀企業(yè)相比存在20年的技術(shù)差距，所以管理者馬上研究如何借鑒國外先進技術(shù)使綠城品質(zhì)再出發(fā)，未來10～20年繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

○ 責任回顧

在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項目中，各中層管理者的直線上級是第一責任人，培訓(xùn)負責人是項目的推動者、制度的建立者、資源的協(xié)調(diào)者。

如果將培訓(xùn)比作戲臺，培訓(xùn)負責人是搭臺者，中層管理者的直線上級才是主角。在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力中，提出需求、輔導(dǎo)跟進、考核評價都需要中層管理者的直線上級和更高層的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與完成。培訓(xùn)負責人不能推卸責任，也不能越位。

○ 創(chuàng)造價值

培訓(xùn)價值的高低決定能否贏得高層領(lǐng)導(dǎo)者支持，培訓(xùn)負責人要多傾聽他們的訴求，多匯報其關(guān)注的結(jié)果，避免繁復(fù)的匯報過程。

比如一家企業(yè)年度經(jīng)營會議中，人力資源負責人向總裁匯報上年度培訓(xùn)的人數(shù)、評分、關(guān)鍵人才測評方法等，被總裁現(xiàn)場批評，因為他希望聽到關(guān)于明年新業(yè)務(wù)核心團隊組建的進度、與同行相比本公司的人才競爭力如何等相關(guān)事項，以此作為其決策的依據(jù)。所以，要給高層管理者反饋團隊創(chuàng)造的價值和其所關(guān)注的事務(wù)。  

1. 制度保障

培訓(xùn)制度是任何培訓(xùn)項目順利進行的保障，提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項目同樣需要強化培訓(xùn)制度建設(shè)，各企業(yè)根據(jù)自己的實際情況擬定即可。

2. 優(yōu)質(zhì)資源

課程、講師和導(dǎo)師是提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的三大核心資源。

一是選擇優(yōu)質(zhì)課程。優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力課程內(nèi)容豐富，包含案例、訓(xùn)練、輔導(dǎo)、復(fù)盤等活動，通過模擬場景幫中層管理者積累經(jīng)驗，切勿把培訓(xùn)課堂變成講師的個人演說。有些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，認為學(xué)員討論與互動是浪費時間，要求講師多講，這其實是一個誤區(qū)。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)有別于專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)，如果學(xué)員沒有打開心扉，講師輸出再多也是徒勞。這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程大多為2天，否則學(xué)員還沒進入狀態(tài)課程就結(jié)束了。

二是匹配合適的講師。選擇講師一定要重點關(guān)注其在企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷和管理崗位，剔除過度包裝的講師。講師曾經(jīng)工作的企業(yè)平臺最好優(yōu)于本企業(yè)、管理職位最好不低于學(xué)員職位，保證講師擁有廣闊的視野和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

三是培養(yǎng)高質(zhì)量的導(dǎo)師。導(dǎo)師的作用是推動中層管理者將學(xué)習(xí)的知識轉(zhuǎn)化為技能，導(dǎo)師的輔導(dǎo)技術(shù)極大地影響中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升，所以必須同步提升導(dǎo)師的輔導(dǎo)技術(shù)。比如綠城管理集團擔任導(dǎo)師輔導(dǎo)任務(wù)的中高層管理者必須參加“教練式輔導(dǎo)”培訓(xùn)。

3. 高效運營

提升中層領(lǐng)導(dǎo)力項目的產(chǎn)品化運營有三種優(yōu)勢。

一是系統(tǒng)化設(shè)計，項目從業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)到領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、從混合式教學(xué)到各階段交付成果，既整體布局，又精準到關(guān)鍵細節(jié)，各環(huán)節(jié)設(shè)計嚴密、邏輯清晰。通過項目全景圖的設(shè)計，提升項目整體設(shè)計質(zhì)量，如圖3所示。

二是檢驗項目可行性和科學(xué)性，比如行動學(xué)習(xí)以項目整體需求為起點，周期比較長，貫穿項目全程；學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化計劃以每個階段需求為起點，分布在每個階段；復(fù)盤與輔導(dǎo)以前一階段需求為起點，承上啟下。

若每階段間隔過短，學(xué)員無法消化吸收，間隔過長，容易與上次學(xué)習(xí)成果脫節(jié)。通過項目精準的流程設(shè)計，能清晰反饋項目的可落地性和科學(xué)性。

三是從輸入到交付實現(xiàn)標準化、批量化，極大地提升培養(yǎng)的速度和質(zhì)量。四是通過每年的復(fù)盤和改進，提升領(lǐng)導(dǎo)力項目實現(xiàn)不斷迭代和優(yōu)化，打造精品項目。